Tất cả đều phải học lại hết!
Nội dung nổi bật:
- Vì sao phải đào tạo lại? Do khủng hoảng và một loạt bê bối khiến tiếng tăm cũng như việc làm ăn của các ngân hàng lớn suy giảm.
- Đào tạo thế nào? Nhân viên cấp cao, kể cả chủ tịch cũng phải "học" lại nhiều thứ.
- Hiệu quả đến đâu? Rõ ràng chỉ thay đổi nhân viên thì chưa đủ. Quy trình này phải mất năm đến mười năm chứ không thể một sớm một chiều là nhìn ra được kết quả.
"Nhiều năm qua nhân viên ngân hàng đã làm những gì?"
Câu trả lời tưởng chừng phức tạp, dài dòng nhưng kỳ thực lại vô cùng đơn giản: đào tạo.
Trong bối cảnh khủng hoảng tài chính tác động và một loạt các vụ bê bối làm suy giảm tiếng tăm, toàn bộ 98.000 nhân viên của Deutsche Bank, 13.000 nhân viên cấp cao của Goldman Sachs cùng 140.000 nhân viên của Barclays đã và đang theo học các chương trình nhằm tăng cường quy củ, giá trị, cách ứng xử và xây dựng văn hóa doanh nghiệp tích cực.
Theo các báo cáo của các ngân hàng trong thời gian gần đây, những chương trình này vẫn gây ra không ít ngờ vực. Có người cho rằng cho dù thái độ nhân viên được nâng cao, các cấp quản lý vẫn chưa chắc theo dõi, đo lường và quản lý được một cách hiệu quả, đặc biệt là khi áp lực cạnh tranh tăng lên khi thị trường bắt đầu phục hồi.
Ngân hàng lớn đào tạo nhân viên bằng cách nào?
Dan Ostergaard, thành viên quản lý của Integrity By Design, một tập đoàn Thụy Sĩ chuyên tư vấn về thay đổi văn hóa và đào tạo đạo đức doanh nghiệp cũng chỉ lạc quan ở mức vừa phải. Ông này cho rằng nếu các ngân hàng không giải quyết cách thức tổ chức từ tuyển dụng, đề bạt, tăng lương cho đến cách đưa ra quyết định kinh doanh hàng ngày thì đào tạo cũng vô ích.
Tại Barclays, sau một buổi chuyên đề nửa ngày cho một nhóm 20 đến 30 người, công ty yêu cầu nhân viên cam kết thay đổi một điều nào đó để thể hiện giá trị của ngân hàng, bao gồm "tôn trọng, liêm chính, dịch vụ tốt, xuất sắc và quản lý".
Tại Deutsche Bank, nếu thành viên trong nhóm đạt dưới 80% trong một bài kiểm tra trực tuyến bắt buộc, trưởng nhóm sẽ bị gắn "cờ đỏ", sự nghiệp và cơ hội thăng tiến của tất cả sẽ bị ảnh hưởng.
Tại Goldman, các nhân viên cấp cao bắt đầu từ chủ tịch sẽ phải dành nhiều giờ để tranh luận về một case study hư cấu chủ đề "Đa dạng hóa tài chính", một tổ chức quan trọng có hệ thống đang đứng trên bờ vực phá sản.
Thực tế, việc đào tạo như trên là điều cần thiết vì nó rút ra được bài học từ việc kinh doanh trước đây của ngân hàng.
Ví dụ, từ năm 1979 Goldman đã xây dựng một hệ thống các nguyên tắc kinh doanh và luôn tự hào về văn hóa doanh nghiệp vững mạnh. Tuy nhiên, đến năm 2007 ngân hàng vẫn rơi vào khủng khoảng sau khi bị buộc tội cố tình tiếp thị sản phẩm thế chấp chất lượng kém cho khách hàng trong vụ thỏa thuận Abacus.
Sức ép từ công luận và chính trị buộc Goldman phải đầu tư ba năm xem xét lại các tiêu chuẩn và phương thức làm việc của mình, trong đó có cả việc tái đào tạo nhân viên. Trong một buổi tập huấn cho các phó chủ tịch tại London, công ty nhận thấy rằng ngay cả nguyên tắc cơ bản nhất "Lợi ích khách hàng là tiên quyết" áp dụng vào thực tế còn khó khi Goldman có quá nhiều khách hàng với lợi ích xung đột lẫn nhau.
Thi nhau chuyển mình
Song song với đào tạo, Goldman còn thắt chặt quy trình để xử lý xung đột lợi ích. Tuy nhiên câu chuyện “Đa dạng hóa tài chính” lại làm dấy lên các vấn đề cũ.
Tại buổi hội thảo London, các nhân viên được yêu cầu biểu quyết cho phương án tốt nhất sau khi xem video tình huống nhưng mỗi người lại có một kiểu đáp án. Thậm chí người điều hành hội thảo còn phát biểu rằng: ”Từ các biểu quyết, chúng ta có thể thấy đây là những việc làm hết sức khó khăn. Đến cuộc họp ban lãnh đạo cũng khó lòng đưa ra ý kiến thống nhất cho những vấn đề này."
Philippa Foster Back, giám đốc Viện Đạo đức Kinh doanh tại London nhận xét: Từ năm 2001, ngành tài chính và tất cả các lĩnh vực kinh doanh khác có vẻ nỗ lực cải thiện hành vi nhân viên hơn, chứ không còn đưa ra quy định về kỷ luật rồi bỏ mặc như hời năm 2000. Các chương trình mới hơn bắt đầu ở cấp độ lãnh đạo, bao gồm các cuộc đào tạo khắt khe, đòi hỏi phải tham gia liên tục và ở quy mô toàn cầu.
Ví dụ, Antony Jenkins, CEO của Barclays đã khởi động chương trình “Chuyển đổi” sau vụ scandal gian lận lãi suất Libor khiến công sức thay đổi văn hóa công ty sau khủng hoảng của CEO tiền nhiệm đổ sông đổ bể.
Buổi họp cho lãnh đạo cấp cao tổ chức tại một căn phòng ở hội sở chính, bài trí theo phong cách hội họp thời Roman để khuyến khích thảo luận mở. Các hội thảo của Barclay được dẫn dắt bởi 1.500 lãnh đạo từ tất cả các bộ phận của tập đoàn, được đào tạo bởi một dàn chuyên gia thuê từ bên ngoài. Họ cùng nhau thảo luận các nguyên tắc của Barclay có ý nghĩa thế nào với từng cá nhân.
Deutsche Bank, cũng bị ảnh hưởng nặng nề bởi các khoản thế chấp nhà đất và vụ bê bối Libor, lại chú trọng đào tạo bắt buộc qua máy tính. Ngân hàng thành lập các hội thảo theo hình thức lớp học, bổ sung thêm các buổi đào tạo về văn hóa rủi ro và nhận thức về rủi ro.
Thay đổi nhân viên không thôi, chưa đủ
Đào tạo chỉ có tác dụng tới một mức nào đó, quan trọng môi trường kinh doanh nói chung phải chuẩn mực nếu muốn giảm tính vô trách nhiệm. Kể cả những nhân viên "tốt" cũng từng bán các khoản thế chấp xấu trước khi khủng hoảng xảy ra.
Cả ba ngân hàng phát biểu rằng họ đã tái cơ cấu lại cơ chế lương thưởng và thăng tiến để đánh giá năng lực cá nhân các nhân viên trên hệ quy chiếu là các giá trị của công ty.
Goldman nhấn mạnh rằng, tất cả các nhân viên cần đánh giá, quản lý lẫn nhau, thậm chí phải báo cáo với cấp trên khi người khác vượt quá giới hạn.
Hiệu quả đến đâu?
Để đo lường hiệu quả tại Barclay, ngài Jenkins sẽ lấy phiếu bầu của nhân viên, ý kiến của các nhân viên cũ và khách hàng. Ông mong muốn biến các survey đó thành một dạng thẻ điểm cân bằng cho nhóm. “Tôi đã luôn biết rằng đây sẽ là một hành trình dài 5 đến 10 năm vì vậy đây không phải là chiêu trò PR và mọi thứ sẽ không tốt lên đột ngột”.
Ý kiến nghe có vẻ thực tế nhất đến từ Gerald Corrigan, một cựu binh, giám đốc Goldman và đồng thời nhân viên cục dự trữ liên bàng Mỹ.
Ông đã giúp thực hiện việc xem xét các hoạt động của ngân hàng, thúc đẩy những thay đổi bao gồm cả việc thay đổi cấu trúc thượng tầng các ủy ban nội bộ mà các nhân viên ngân hàng cho rằng có vấn đề.
Ngân hàng cho biết bây giờ các nhân viên đã dễ dàng chấp nhận hơn việc một giao dịch hấp dẫn đôi khi có thể bị từ chối. Tuy vậy, ông Corrigan nói: "Bất cứ ai nghĩ luôn có giải pháp an toàn tuyệt đối cho mọi vấn đề thì thật là ngớ ngẩn".
Vì vậy khi “Đa dạng hóa tài chính” mới xuất hiện, câu hỏi sẽ không phải là các nhân viên ngân hàng đã thực hiện đào tạo hay chưa, tất cả đều sẽ tham gia nhưng vấn đề là tiếp thu được bao nhiêu để tránh khỏi vết xe đổ mà rất nhiều người trước đó đã đi vào.
FT
- Vì sao phải đào tạo lại? Do khủng hoảng và một loạt bê bối khiến tiếng tăm cũng như việc làm ăn của các ngân hàng lớn suy giảm.
- Đào tạo thế nào? Nhân viên cấp cao, kể cả chủ tịch cũng phải "học" lại nhiều thứ.
- Hiệu quả đến đâu? Rõ ràng chỉ thay đổi nhân viên thì chưa đủ. Quy trình này phải mất năm đến mười năm chứ không thể một sớm một chiều là nhìn ra được kết quả.
"Nhiều năm qua nhân viên ngân hàng đã làm những gì?"
Câu trả lời tưởng chừng phức tạp, dài dòng nhưng kỳ thực lại vô cùng đơn giản: đào tạo.
Trong bối cảnh khủng hoảng tài chính tác động và một loạt các vụ bê bối làm suy giảm tiếng tăm, toàn bộ 98.000 nhân viên của Deutsche Bank, 13.000 nhân viên cấp cao của Goldman Sachs cùng 140.000 nhân viên của Barclays đã và đang theo học các chương trình nhằm tăng cường quy củ, giá trị, cách ứng xử và xây dựng văn hóa doanh nghiệp tích cực.
Theo các báo cáo của các ngân hàng trong thời gian gần đây, những chương trình này vẫn gây ra không ít ngờ vực. Có người cho rằng cho dù thái độ nhân viên được nâng cao, các cấp quản lý vẫn chưa chắc theo dõi, đo lường và quản lý được một cách hiệu quả, đặc biệt là khi áp lực cạnh tranh tăng lên khi thị trường bắt đầu phục hồi.
Ngân hàng lớn đào tạo nhân viên bằng cách nào?
Dan Ostergaard, thành viên quản lý của Integrity By Design, một tập đoàn Thụy Sĩ chuyên tư vấn về thay đổi văn hóa và đào tạo đạo đức doanh nghiệp cũng chỉ lạc quan ở mức vừa phải. Ông này cho rằng nếu các ngân hàng không giải quyết cách thức tổ chức từ tuyển dụng, đề bạt, tăng lương cho đến cách đưa ra quyết định kinh doanh hàng ngày thì đào tạo cũng vô ích.
Tại Barclays, sau một buổi chuyên đề nửa ngày cho một nhóm 20 đến 30 người, công ty yêu cầu nhân viên cam kết thay đổi một điều nào đó để thể hiện giá trị của ngân hàng, bao gồm "tôn trọng, liêm chính, dịch vụ tốt, xuất sắc và quản lý".
Tại Deutsche Bank, nếu thành viên trong nhóm đạt dưới 80% trong một bài kiểm tra trực tuyến bắt buộc, trưởng nhóm sẽ bị gắn "cờ đỏ", sự nghiệp và cơ hội thăng tiến của tất cả sẽ bị ảnh hưởng.
Tại Goldman, các nhân viên cấp cao bắt đầu từ chủ tịch sẽ phải dành nhiều giờ để tranh luận về một case study hư cấu chủ đề "Đa dạng hóa tài chính", một tổ chức quan trọng có hệ thống đang đứng trên bờ vực phá sản.
Thực tế, việc đào tạo như trên là điều cần thiết vì nó rút ra được bài học từ việc kinh doanh trước đây của ngân hàng.
Ví dụ, từ năm 1979 Goldman đã xây dựng một hệ thống các nguyên tắc kinh doanh và luôn tự hào về văn hóa doanh nghiệp vững mạnh. Tuy nhiên, đến năm 2007 ngân hàng vẫn rơi vào khủng khoảng sau khi bị buộc tội cố tình tiếp thị sản phẩm thế chấp chất lượng kém cho khách hàng trong vụ thỏa thuận Abacus.
Sức ép từ công luận và chính trị buộc Goldman phải đầu tư ba năm xem xét lại các tiêu chuẩn và phương thức làm việc của mình, trong đó có cả việc tái đào tạo nhân viên. Trong một buổi tập huấn cho các phó chủ tịch tại London, công ty nhận thấy rằng ngay cả nguyên tắc cơ bản nhất "Lợi ích khách hàng là tiên quyết" áp dụng vào thực tế còn khó khi Goldman có quá nhiều khách hàng với lợi ích xung đột lẫn nhau.
Thi nhau chuyển mình
Song song với đào tạo, Goldman còn thắt chặt quy trình để xử lý xung đột lợi ích. Tuy nhiên câu chuyện “Đa dạng hóa tài chính” lại làm dấy lên các vấn đề cũ.
Tại buổi hội thảo London, các nhân viên được yêu cầu biểu quyết cho phương án tốt nhất sau khi xem video tình huống nhưng mỗi người lại có một kiểu đáp án. Thậm chí người điều hành hội thảo còn phát biểu rằng: ”Từ các biểu quyết, chúng ta có thể thấy đây là những việc làm hết sức khó khăn. Đến cuộc họp ban lãnh đạo cũng khó lòng đưa ra ý kiến thống nhất cho những vấn đề này."
Philippa Foster Back, giám đốc Viện Đạo đức Kinh doanh tại London nhận xét: Từ năm 2001, ngành tài chính và tất cả các lĩnh vực kinh doanh khác có vẻ nỗ lực cải thiện hành vi nhân viên hơn, chứ không còn đưa ra quy định về kỷ luật rồi bỏ mặc như hời năm 2000. Các chương trình mới hơn bắt đầu ở cấp độ lãnh đạo, bao gồm các cuộc đào tạo khắt khe, đòi hỏi phải tham gia liên tục và ở quy mô toàn cầu.
Ví dụ, Antony Jenkins, CEO của Barclays đã khởi động chương trình “Chuyển đổi” sau vụ scandal gian lận lãi suất Libor khiến công sức thay đổi văn hóa công ty sau khủng hoảng của CEO tiền nhiệm đổ sông đổ bể.
Buổi họp cho lãnh đạo cấp cao tổ chức tại một căn phòng ở hội sở chính, bài trí theo phong cách hội họp thời Roman để khuyến khích thảo luận mở. Các hội thảo của Barclay được dẫn dắt bởi 1.500 lãnh đạo từ tất cả các bộ phận của tập đoàn, được đào tạo bởi một dàn chuyên gia thuê từ bên ngoài. Họ cùng nhau thảo luận các nguyên tắc của Barclay có ý nghĩa thế nào với từng cá nhân.
Deutsche Bank, cũng bị ảnh hưởng nặng nề bởi các khoản thế chấp nhà đất và vụ bê bối Libor, lại chú trọng đào tạo bắt buộc qua máy tính. Ngân hàng thành lập các hội thảo theo hình thức lớp học, bổ sung thêm các buổi đào tạo về văn hóa rủi ro và nhận thức về rủi ro.
Dan Ostergaard nhận xét: "Trong hai phương pháp trên, giao tiếp mặt đối mặt hiệu quả hơn nhiều, mặc dù e-learning dễ dàng mở rộng và đảm bảo tính liên tục nhưng không thực sự có hiệu quả lắm."
Thay đổi nhân viên không thôi, chưa đủ
Đào tạo chỉ có tác dụng tới một mức nào đó, quan trọng môi trường kinh doanh nói chung phải chuẩn mực nếu muốn giảm tính vô trách nhiệm. Kể cả những nhân viên "tốt" cũng từng bán các khoản thế chấp xấu trước khi khủng hoảng xảy ra.
Các lãnh đạo phải loại trừ thứ mà bà Foster gọi là "khoảng cách giữa nói và làm". Nếu chỉ nói suông "ý thức tốt sẽ được đánh giá tốt" nhưng không đưa ra chế độ thưởng phạt thì khác nào thể hiện với nhân viên rằng văn hóa và giá trị chẳng hề có nghĩa lý gì.
Cả ba ngân hàng phát biểu rằng họ đã tái cơ cấu lại cơ chế lương thưởng và thăng tiến để đánh giá năng lực cá nhân các nhân viên trên hệ quy chiếu là các giá trị của công ty.
Goldman nhấn mạnh rằng, tất cả các nhân viên cần đánh giá, quản lý lẫn nhau, thậm chí phải báo cáo với cấp trên khi người khác vượt quá giới hạn.
Hiệu quả đến đâu?
Để đo lường hiệu quả tại Barclay, ngài Jenkins sẽ lấy phiếu bầu của nhân viên, ý kiến của các nhân viên cũ và khách hàng. Ông mong muốn biến các survey đó thành một dạng thẻ điểm cân bằng cho nhóm. “Tôi đã luôn biết rằng đây sẽ là một hành trình dài 5 đến 10 năm vì vậy đây không phải là chiêu trò PR và mọi thứ sẽ không tốt lên đột ngột”.
Ý kiến nghe có vẻ thực tế nhất đến từ Gerald Corrigan, một cựu binh, giám đốc Goldman và đồng thời nhân viên cục dự trữ liên bàng Mỹ.
Ông đã giúp thực hiện việc xem xét các hoạt động của ngân hàng, thúc đẩy những thay đổi bao gồm cả việc thay đổi cấu trúc thượng tầng các ủy ban nội bộ mà các nhân viên ngân hàng cho rằng có vấn đề.
Ngân hàng cho biết bây giờ các nhân viên đã dễ dàng chấp nhận hơn việc một giao dịch hấp dẫn đôi khi có thể bị từ chối. Tuy vậy, ông Corrigan nói: "Bất cứ ai nghĩ luôn có giải pháp an toàn tuyệt đối cho mọi vấn đề thì thật là ngớ ngẩn".
Vì vậy khi “Đa dạng hóa tài chính” mới xuất hiện, câu hỏi sẽ không phải là các nhân viên ngân hàng đã thực hiện đào tạo hay chưa, tất cả đều sẽ tham gia nhưng vấn đề là tiếp thu được bao nhiêu để tránh khỏi vết xe đổ mà rất nhiều người trước đó đã đi vào.
FT
0 nhận xét:
Đăng nhận xét